4 estratégias eficazes para motivar talentos

por Patrícia Bispo | 01/10/2024

Seria maravilhoso se o RH tivesse uma bola de cristal para consultar quando surgissem dúvidas sobre como melhorar a gestão tanto para atender às expectativas da empresa quanto dos colaboradores. Outra ótima pedida: ter uma lâmpada mágica, daquelas do Aladim, para fazer uns pedidos especiais para um gênio. Mas, como a ficção não se aplica à rotina do profissional de Recursos Humanos, a melhor alternativa continua sendo acompanhar o mercado e ficar antenado às tendências que estão em evidência.

Para este ano, você já pesquisou quais serão as ações que mais devem ser adotadas para deixar os colaboradores motivados, engajados, com performance elevada e, ainda por cima, atrair e reter as mentes que fazem o diferencial para o negócio? Inclusive, repassamos uma informação valiosa para você: levantamento da Gallup destacou que pessoas motivadas conseguem ser 17% mais produtivas e têm uma taxa de absenteísmo 41% menor do que colaboradores desmotivados.

Aqui, no Papo de RH, selecionamos algumas das práticas que irão se destacar no decorrer de 2024. Bora a elas?

Desenvolvimento profissional

Certamente você já ouviu ou leu em algum lugar que o ser humano não nasceu para ser estático e isso, por sua vez, nos remete à necessidade que os talentos possuem em aprimorar e/ou desenvolver competências valiosas para a ascensão profissional. Alguns até, por iniciativa própria, optam por fazer atividades que os levem a um patamar evolutivo para se manterem empregáveis. Porém, há aqueles trabalhadores que precisam que as empresas invistam no desenvolvimento humano e é aqui que entram as várias alternativas de treinamentos que podem ser oferecidas pelas organizações.

Reconhecimento

Convenhamos que um quando um profissional apresenta um desempenho diferenciado é justo que a empresa reconheça o valor do esforço empenhado para a obtenção de resultados. Infelizmente, há quem diga: “Ele só fez a própria obrigação. Recebe salário para fazer isso”. Lembremos aqui que não estamos nos referindo àquela entrega esperada, mas sim àqueles que vão muito mais além. Existem organizações que estão atentas à importância do reconhecimento e a forma prática que encontraram foi implementar uma remuneração estratégica fixa e variável, bônus e benefícios que atendam às necessidades dos colaboradores.
Abrimos aqui um espaço para lembrar sobre a importância de um Programa de Cargos, Carreira e Salários bem estruturado. Através de um PCCS é possível analisar, atualizar e equalizar a estrutura dos cargos e das funções, onde são criadas regras de administração salarial com definição de parâmetros justos e técnicos. O PCCS oferta, ainda, a possibilidade de a empresa criar critérios de promoção, progressão e um mapa de carreira e benefícios que impactarão na atração e na retenção dos talentos.

Clima

É imprescindível que as empresas direcionem investimentos para a melhoria da qualidade do clima organizacional, uma vez que além de criar um ambiente que estimule a criatividade, a igualdade de gêneros, o aumento do desempenho, entre outros, é uma abertura relevante para cuidar tanto da saúde emocional quanto mental dos profissionais. É preciso que as pessoas se sintam bem no ambiente laboral e que não percebam o local de trabalho como algo nocivo e insuportável. Para saber como os trabalhadores percebem a empresa no dia a dia, a realização de uma Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta extremamente relevante.

Saúde mental e emocional

Aproveitando o espaço dado pelo item anterior, para quem pensa que falar sobre a saúde emocional e mental dos colaboradores é bobagem, aqui vai um alerta: em 2022, a Organização Mundial da Saúde (OMS) e a Organização Internacional do Trabalho (OIT) alertaram para a necessidade de ações concretas para lidar com as questões de saúde mental com foco na população ativa. Naquela ocasião, foi destacada a preocupante estimativa de que 12 bilhões de dias de trabalho são perdidos todos os anos, em decorrência de problemas relacionados à depressão e à ansiedade que custam à economia mundial cerca de um trilhão de dólares.

Agora que você concluiu esta leitura, vai ficar parado ou está disposto a procurar uma consultoria especializada como a Leme, para ser seu parceiro estratégico?

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Como a Remuneração Estratégia potencializa a marca empregadora?

por Patrícia Bispo | 30/09/2024

É muito comum escutarmos que o mercado está em constante processo de mudanças e que as empresas precisam se adaptar às tendências, seja para alcançar resultados, captar e reter talentos, bem como criar e fortalecer a marca empregadora. Quem não tiver essa visão, corre sério risco de ficar obsoleto.

Mas, será que as empresas precisam mesmo se preocupar em investir no Employer Branding, ou seja, na marca empregadora? A resposta é SIM, uma vez que a imagem que uma organização projeta no mercado é essencial para captar e reter as mentes que “pensam fora da caixa” e fazem o diferencial, tornando a companhia ainda mais competitiva.

Outro fator que também desperta a atenção das organizações para valorização do Employer Branding: este tem sido considerado como um dos principais indicadores que levam os colaboradores a se sentirem motivados, engajados e parte integrante do negócio. Quando isso ocorre, a entrega das pessoas tende a ser cada vez melhor e, consequentemente, a performance dos funcionários chega a um patamar de excelência porque o atingimento e a superação das metas passam a ser algo “natural” ao dia a dia e à cultura da empresa.

EMPLOYER BRANDING E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Em um primeiro momento, há quem possa questionar: “Como a Remuneração Estratégica potencializa a marca empregadora?”. Pois bem, vamos às justificativas. Primeiro, é bom lembrarmos que a Remuneração Estratégica possui uma diferença gritante em relação ao salário fixo tradicional, pois incorpora elementos variáveis que são relacionados diretamente à performance do colaborador e aos resultados da organização.

Na prática, o salário fixo é “único” e não depende do desempenho do profissional, mesmo que esse indivíduo seja alguém de destaque em relação aos seus pares. Enquanto isso, a Remuneração Estratégica pode ser considerada um somatório da base fixa (salário) com componentes variáveis atrativos. É interessante citar que a Remuneração Estratégica chega a ser composta por bônus, comissões, Participação nos Lucros e Resultados (PLR), benefícios adicionais etc. No caso dos benefícios adicionais, ao tomarem a decisão de implementá-los é comum que as empresas busquem identificar o que realmente atenderá as expectativas dos colaboradores, para não correr o risco de ofertar algo que não será considerado relevante ou útil aos funcionários. Normalmente, os “adicionais” são identificados através de pesquisas internas e/ou através de levantamentos externos sobre as práticas mais usadas pela concorrência.

Outro ponto que relaciona o Employer Branding à Remuneração Estratégica é que essa última leva em consideração o crescimento da carreira com base no desenvolvimento de competências tanto técnicas quanto comportamentais. E quanto mais oportunidades de crescimento as organizações e de diferenciais na remuneração são ofertados pelas empresas, mais os talentos são estimulados a permanecer no quadro.

Além disso, quando o indivíduo se sente bem na companhia em que atua, tornam-se significativas as chances dele passar uma imagem positiva e atrair outros profissionais que venham somar diferenciais aos resultados do negócio.

Não podemos deixar de mencionar que ao contribuir para a retenção dos talentos, a Remuneração Estratégica colabora para a redução do turnover – um dos principais “fantasmas” que assombram os líderes e os dirigentes organizacionais. Afinal, quando um colaborador se desliga da empresa, ele leva consigo conhecimentos que não ficam arquivados em computadores, seja para consultas ou formação de outros profissionais.

Direcionar ações para a construção de uma marca empregadora com base na Remuneração Estratégica é sem dúvida alguma um passo expressivo para dar uma guinada na sua empresa.

Se você tem interesse em saber como implementar uma Remuneração Estratégica eficaz e que gere resultados significativos

Converse com um dos especialistas da Leme Consultoria.

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Não desista de ser um RH Estratégico

por Patrícia Bispo | 30/09/2024

Observe que quando os profissionais de Recursos Humanos se encontram para trocar experiências e ideias, seja em algum evento formal ou mesmo durante um cafezinho, é comum ouvirmos relatos de que algumas ações só ficam no “papel”, gerando “dor de cabeça” e incertezas para o futuro. Há, ainda, casos mais complicados: as iniciativas de RH são aplicadas, contudo o ROI (Retorno sobre Investimento) sempre fica bem abaixo do esperado. Situações como essas criam um ambiente bem delicado para o RH, uma vez que quando a entrega não foi “positiva” a alta direção torna-se bem menos propensa a liberar investimentos na área.

Pois bem, antes que alguém pense em “jogar a toalha” ou, então, fazer apenas o trivial para tentar “não ser cobrado”, aqui vai um conselho: desistir de demonstrar que o RH é capaz de gerar resultados e pode ser, de fato, estratégico não é a melhor alternativa. Além disso, cedo ou tarde, esse tipo de postura apenas levará o RH a preparar o currículo para atuar em outra empresa.

Então, o que fazer? Primeiramente: é essencial entender do negócio para ter uma visão estratégica e oferecer aquilo que é esperado da área de RH. Dito isso, vamos fazer algumas reflexões valiosas para dar a tão esperada “virada de chave”:

O RH da sua empresa perde muito tempo com o operacional?

Recorra à tecnologia. Nesse sentido, conheça softwares que “tem a visão” do RH e sabe exatamente o que a área precisa, no dia a dia. Em um primeiro momento, é possível sentir dificuldades para gerir os recursos tecnológicos. Para que isso não ocorra com você, busque parceiros que sempre ofereçam o suporte necessário para contribuir com o desenvolvimento da área.

Sua empresa já investiu na Gestão e no Dimensionamento da Força de Trabalho (GDFT)?

É bom lembrar que a Gestão e no Dimensionamento da Força de Trabalho (GDFT) é capaz de combater os desperdícios de tempo, de processos e de mão de obra, por meio de métodos quantitativos e qualitativos. Focada em Produto e aplicável tanto a áreas de apoio quanto finalísticas, a GDFT integra o Dimensionamento com a Gestão por Competências e a Avaliação de Desempenho.

Você está atento às tendências do mercado, quando o assunto é atração, retenção e motivação de talentos?

Uma prática que, cada vez mais, ganha espaço entre as empresas consideradas estratégicas é o Plano de Cargos Carreiras e Salários. Afinal, essa é uma metodologia analisa, atualiza e equaliza a estrutura dos cargos e funções, além de estabelecer as regras de administração salarial e definir parâmetros justos e técnicos.

Essas são apenas algumas ponderações para que sua mente pense “fora da caixa”.

Quer conversar com um time de especialistas para ajudá-lo a entender como se tornar um RH Estratégico, converse com a Leme.

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A “fórmula mágica” dos Sebraes para alta performance

por Patrícia Bispo | 17/09/2024

CONHEÇA CASES DE SUCESSO

Independentemente do porte e do segmento de atuação, os dirigentes das empresas sempre terão uma preocupação: como encontrar uma “fórmula mágica” para aperfeiçoar os processos internos e, consequentemente, melhorar a performance dos setores e dos colaboradores?

A resposta que certamente agradará a muitos é: esse “desejo” pode ser realizado de forma segura e com garantia de resultados positivos e expressivos para as organizações. Para isso, a área de Recursos Humanos pode recorrer ao Dimensionamento da Força de Trabalho (DFT). Na prática, esse recurso nada mais é do que um processo de planejamento da força de trabalho, que estabelece a quantidade ideal de profissionais para ser aplicada em atividades laborais em determinado período, levando-se em consideração a estrutura organizacional, a demanda e as condições de trabalho conhecidas ou estimadas.

Como o Dimensionamento da Força de Trabalho é um método estático que opera com projeções provenientes da demanda e dos processos, torna-se somente a ponta de um iceberg, pois um bom trabalho de dimensionamento não deve ficar limitado apenas a estes critérios. Isso faz com que seja necessário implantar a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, um método que possibilita o gerenciamento das informações apuradas pelo dimensionamento devido à análise dos fatores, tanto quantitativos quanto qualitativos, bem como dos requisitos de perfil. Para que o processo “saia do papel” e seja aplicado é aconselhável firme parceria com consultorias especializadas como a Leme, por exemplo.

→ Um processo que possibilita a manutenção dos parâmetros de produtividade e demanda, mantendo atualizadas a base de dados e o cálculo do dimensionamento.

→ Um instrumento que fortalece a implantação da Cultura de Produtividade, através da determinação de parâmetros objetivos para as atividades realizadas na empresa.

→ Um recurso que impacta na melhoria da satisfação dos colaboradores, uma vez que a empresa consegue planejar as escalas de horários e folgas. Resulta, ainda, em uma distribuição mais justa da carga horária de trabalho.

→ Um processo que humaniza a gestão adotada pela organização, pois os colaboradores têm a oportunidade de construir o planejamento de escalas em parceria com as lideranças. Por sua vez, isso permite que os profissionais consigam conciliar melhor os assuntos pessoais e as responsabilidades junto à empresa.

→ Um método que otimiza as atividades, gerindo de forma correta e mais justa a quantidade profissionais nos horários determinados. Dessa forma, a área de RH consegue diminuir possíveis períodos de ociosidade, gerando melhoria na produtividade e no desempenho.

→ Uma metodologia que permite que a empresa administre a força de trabalho. Consequentemente, é gerado impacto positivo no orçamento de folha de pagamento, seja de contratação e/ou de horas extras. Com o amadurecimento dessa visão estratégica de negócio, a organização consegue reduzir desperdícios, retrabalho e gastos desnecessários com matéria-prima e recursos como energia elétrica.

Cases de Sucesso

Pois bem, já fizemos uma boa abordagem sobre a relevância do Dimensionamento da Força de Trabalho. Agora, chegou a parte que muitos profissionais adoram: exemplos de práticas que fizeram o diferencial para as empresas. Para isso, selecionamos alguns cases de sucesso que contaram com a atuação direta da Leme Consultoria.

CASE SEBRAE/TOCANTINS

A metodologia de Dimensionamento da Força de Trabalho foi implantada no 2º semestre de 2020, no Sebrae/TO. Segundo Patrícia Paixão, consultora da Leme Consultoria que tem expertise em DFT e que participou do processo na organização, o cenário encontrado no Sebrae/TO, naquele ano, era o de uma visão em que os gestores precisam de mais pessoas para atuar em suas unidades.

“Entretanto, isso poderia não ser real, haja vista que se tenho um colaborador com baixo desempenho e minha equipe é composta por três colaboradores, a matemática é simples: os dois que estão com desempenho elevado, vão se sobrecarregar para atender às demandas da unidade e/ou diretoria. Hoje, após o 2º ciclo do PEP (Plano Estratégico de Pessoal) com a Metodologia de Dimensionamento da Força de trabalho é perceptível que os gestores podem fazer projeções de demandas para entender se há a necessidade de mais pessoas para atender as estratégias da diretoria ou, ainda, qual ação deverá ser priorizada na unidade, visando atingir os objetivos, mas sem que haja aumentos significativos de horas extras ou comprometer a saúde dos colaboradores”, esclarece a consultora.

Segundo ela, a metodologia da Leme Consultoria de Dimensionamento da Força de Trabalho é pautada em três principais fases, sendo elas: Homologação da Metodologia, Validação da Calculadora e Apresentação dos Resultados. Contudo, para o sucesso destas etapas são essenciais que ocorram outras etapas, que requerem o envolvimento diretamente dos gestores e suas equipes.

Dentro deste contexto, Patrícia Paixão destaca que, forma geral, as etapas de DFT são:

→ Homologação da Metodologia com o Comitê Gestor do Projeto – Esta etapa tem como objetivo a disseminação da metodologia que será aplicada na empresa. Aqui, são coletados dados estratégicos para definição dos parâmetros da calculadora e principalmente, se existem unidades que precisem da aplicação de estratégias especiais, como DFT por Complexidade, DFT por Atribuição de Referência.

No Sebrae/TO, foi aplicada apenas a Metodologia do DFT por atribuições, que requereu as próximas etapas:

→ Coleta do DFT com os gestores e representantes – Foi disseminada a Metodologia do DFT para os gestores e representantes das unidades, pois são eles quem sabem o que a unidade executa e o que deveria executar. A calculadora é construída a partir da definição das informações de Dimensionamento.

→ Validação do DFT com as unidades – Esta etapa consistiu na realização de reuniões individuais com os gestores das unidades e seus representantes, para que fosse validado com a calculadora e caso existissem inconsistências, permitiria que a Leme apresentar as sugestões de alterações aos gestores para um resultado coerente com a realidade.

→ Processamento dos Dados – Nesta fase, no Sebrae/TO, como foram realizadas validações com diversos gestores com realidades diferentes, em termos de composição de equipe, cargos a executarem as atribuições, a Leme Consultoria realizou uma consolidação de todos estes resultados para subsídio à elaboração da apresentação dos resultados. Com esse processamento, foi possível ter as unidades validadas, os resultados de aumento ou diminuição de quadro, quais as unidades mais críticas e inclusive unidades que precisam de monitoramento de desempenho, pois impactam diretamente no atendimento ou não das atividades a serem executadas na unidade.

→ Apresentação dos Resultados para o Comitê e a Alta Gestão – O objetivo desta etapa foi levar ao conhecimento do Comitê e Alta Gestão os resultados obtidos e as recomendações da Leme a partir destes resultados. Neste ponto, de forma prática, foi apresentado o que fazer e próximas ações a serem adotadas, após a entrega das calculadoras. A partir do momento da entrega da calculadora é necessário fazer a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, identificando na prática se os tempos estão próximos da realidade ou requer ajustes finos e projeções de aumento ou diminuição de demandas em alinhamento às estratégias organizacionais.

→ Elaboração de Relatório Conclusivo – Este relatório tem como objetivo a descrição da metodologia adotada, quais unidades participantes e quais os resultados obtidos. Por fim, ocorreram as recomendações da Consultoria para continuidade da Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho.

“Ocorreu uma padronização das entregas e das atividades a serem desenvolvidas pelas Unidades Regionais, pois são ‘filiais’ em regiões distintas dentro do mesmo estado, porém, cada um estava fazendo de forma diferente, então houve essa padronização com o envolvimento dos gerentes de cada regional. Outro ponto relevante, registrado no Sebrae/TO, foi com relação ao atendimento às necessidades que de fato precisavam de aumento de quadro para atender a demanda. Por fim, aplicou-se a movimentação interna, para que dessem oportunidade aos colaboradores que gostariam de mudar de unidade e, posteriormente, foram para o mercado fazer o processo seletivo somente das vagas que não haviam sido preenchidas”, diz Patrícia Paixão, ao acrescentar que especificamente, no Sebrae/TO, em 2024, foi aplicado o Plano Estratégico de Pessoal com DFT, bem como revisadas as unidades tanto corporativas quanto regionais, sendo que a Leme realizou sessões de mentorias para capacitação de analistas para transferência de conhecimento e assim, permitindo fazer a revisão do PEP com DFT, nos próximos anos sem a dependência da consultoria.

Na opinião da consultora Patrícia Paixão, o Dimensionamento da Força de Trabalho permite que as empresas, sejam elas públicas ou privadas, tenham uma visão do número adequado de colaboradores para atender as demandas projetadas de forma que tenham Eficiência Operacional, Aproveitamento de Recursos, Competências e Alinhamento Estratégico, destacando a importância de uma abordagem estratégica e adaptativa. “Somente o Dimensionamento da Força de Trabalho não é o suficiente. É necessária a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho, pois possibilita o gerenciamento das informações apuradas pelo dimensionamento devido à análise dos fatores tanto quantitativos quanto qualitativos e requisitos de perfil”, enfatiza.

A GDFT é um método dinâmico e tem capacidade de se adaptar às mudanças do dia a dia

Patrícia Paixão, consultora da Leme Consultoria e especialista em Dimensionamento da Força de Trabalho

CASE SEBRAE/MARANHÃO

Outro caso de sucesso e que está diretamente relacionado ao Dimensionamento da Força de Trabalho ocorreu no Sebrae/MA, no 1º semestre de 2022. Patrícia Paixão, consultora da Leme Consultoria, relembra: “Havíamos realizado o DFT no Sebrae/Nacional com o CEO da Leme Consultoria, Rogerio Leme, que foi o responsável pelo projeto. Isso abriu portas para a Leme adentrar em outras UFs do Sebrae, permitindo assim uma disseminação da Metodologia do DFT. Já que havíamos implantado o DFT no Sebrae/TO que foi referência para as outras UFs”.

Inclusive, Paixão comenta que as principais fases do DFT, no Sebrae/MA foram as mesmas adotadas no Sebrae/TO. Ao ser questionada sobre a percepção das lideranças do Sebrae/Maranhão em relação ao DFT, ela comenta que, na época, os gerentes e a diretoria envolvida identificaram que a metodologia era coesa e que ajudaria tanto na tomada de decisão quanto nos questionamentos de aumento de pessoal nas unidades. “Desta forma eles teriam estudos e atualizariam a Gestão do DFT para sempre obter os resultados de demanda de pessoal com base nas estratégias organizacionais”, assinala.

CASE SEBRAE/RONDÔNIA

Para quem pensa que os cases de sucesso ficaram restritos ao Sebrae/TO e ao Sebrae/MA, pode acrescentar ainda mais um: o Sebrae/Rondônia. Vale destacar que a metodologia de Dimensionamento da Força de Trabalho no Sebrae/RO foi implantada pela primeira vez, pela Leme Consultoria, no 2º semestre de 2021 e 1º no semestre de 2022.

Como nas demais unidades já citadas anteriormente, o Sebrae/RO teve uma motivação para implementar o Dimensionamento da Força de Trabalho. “No Sebrae-RO, a Lema atuou para identificar a real necessidade de pessoas nas Unidades Corporativas e Unidades Regionais alinhado às estratégias do Plano Estratégico de Pessoal. Desta forma, o empirismo seria reduzido, pois existe a sensação do gestor necessitar mais pessoas e, na prática, a unidade não precisa de mais pessoas para aquilo que está projetado para o ano e sim, identificar a necessidade de desenvolvimento das pessoas por meio de avaliação de desempenho, uma vez que, se eu tenho colaboradores na unidade que estão com problemas de desempenho, aumentar a equipe não é garantia de que as demandas serão atendidas conforme projetado para o ano e o ano subsequente”, conclui a consultora, Patrícia Paixão.

Ei RH, você precisa de suporte para implementar a Gestão do Dimensionamento da Força de Trabalho?

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Como engajar os talentos da Geração Z?

por Patrícia Bispo | 08/07/2024

Caracterizada por nascer na Era Digital, a Geração Z (1997 a 2010) chama a atenção das empresas por outras peculiaridades: realiza várias atividades simultâneas, têm múltiplas interações, apresenta urgência para determinadas atividades, é considerada por vários líderes como um desafio de gestão, tornou-se adepta da flexibilidade e não mostra disposição em permanecer em uma empresa por longo tempo.

O que as empresas podem fazer para engajar, reter e atrair esses talentos? Uma das alternativas é oferecer uma Gestão de Pessoas conectada às necessidades que atendam a Gen Z, inclusive no que se refere à remuneração. Isso mesmo, a Geração Z também pensa no lado financeiro e isso pode ser constatado através de números. Segundo a pesquisa da Soter Analytics, 46% dos talentos Z veem a remuneração como fator decisivo para aceitar um novo emprego.

Outro levantamento realizado, nos Estados Unidos, confirmou que um em cada quatro profissionais Z estuda e trabalha para dar apoio financeiro à família, em virtude da crise econômica e do elevado custo de vida. Dois terços dos entrevistados desta pesquisa afirmaram que não possuem dinheiro para pagar suas necessidades básicas. Entre os que trabalham e estudam, 72% direcionam o dinheiro que recebem das empresas para suprir essas necessidades.

Quando paramos para ver analisar esses dados, vemos que a área de RH conta com um forte aliado para “conquistar” a Geração Z: implantar um eficaz Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS), afinal esse é um recurso que além de permitir que a organização acompanhe as tendências salariais, possibilitar a ascensão de carreira.

Na opinião de Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme, um Plano de Cargos, Carreiras e Salários oferece suporte para que a empresa tenha mais previsibilidade sobre seus custos com a folha de pagamento. “Além disso, o PCCS contribui para atrair talentos mais capacitados para seus desafios, ajuda a manter uma equipe motivada em longo prazo dentro da estrutura da organização e cria mecanismos de reconhecimento e recompensas que sejam estruturados, planejados e sustentáveis”, sintetiza.

Ou seja, quando a organização conta com um PCCS bem elaborado, cria um mecanismo que atenda às necessidades de todas as gerações, inclusive os da Gen Z.

Você tem dúvidas e/ou dificuldades para implantar um PCCS que se enquadre à cultura da sua empresa? Os consultores da Leme são especialistas neste assunto. Não perca mais tempo e clique aqui para obter mais informações.

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Leme Trends 2024:

uma referência de conteúdo para o RH

por Patrícia Bispo | 06/09/2024

Temas relevantes e atuais sobre Gestão de Pessoas durante três dias, com mais de 20 convidados e especialistas considerados referências no atual cenário organizacional. Esse foi o perfil da Leme Trends 2024, uma semana de alta performance promovida pela Leme Consultoria que aconteceu nos dias 13, 14 e 15 de agosto.

Através deste evento, virtual e totalmente gratuito, a Leme possibilitou que os participantes tivessem a oportunidade de assistir a cases de sucesso, bem como lives focadas nas principais tendências do mercado para 2025. O interessante é que por se tratar de um webinário com transmissão ao vivo, o público pode expressar opiniões em relação às temáticas debatidas e, também, tirar dúvidas em tempo real. Ou seja, tudo foi realizado com completa interação e sintonia.

O que rolou no 1º dia?

Logo no primeiro dia da 4ª edição da Leme Trends, às 10h, foi trazido à tona o tema “Vanguarda, Inovação e Engajamento: como conectar, motivar e atrair jovens talentos”. Na ocasião, Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria, autor, palestrante, mestre em Administração de Empresas e especialista em Gestão de Pessoas e Remuneração Estratégica, abriu os trabalhos e fez algumas “provocações”, conseguindo transformar o espaço virtual em uma verdadeira escalada de aprendizagem.

Além de Renan Sinachi, a abertura da Leme Trends 2024 contou com a presença de nomes de peso como: Rogerio Leme, CEO e founder da Leme Consultoria, professor da FGV, autor de 11 livros, palestrante, empresário e especialista em Gestão de Pessoas e Desempenho; Eduardo Felix, LinkedIn Top Voice, Influencer de RH e especialista em Recrutamento e Seleção; Marcelo Madarász, diretor de RH América Latina Parker Hannifin; e Nathalia Avelino, founder da Ethos e especialista em Cultura Organizacional.

Na live de abertura, Rogerio Leme destacou que o engajamento dos talentos começa a partir do processo seletivo e que dentre uma ação da “velha guarda” que ainda funciona e que sempre devem existir nas empresas é o “lado humano”, em tudo o que é feito pelo Recursos Humanos. Além disso, Rogerio mencionou que as organizações não podem cometer o equívoco de ficarem paradas e precisam agir com os recursos que possuem, porque quem fica estagnado corre o risco de perder espaço.

Enquanto isso, o anfitrião Renan Sinachi enfatizou que, na prática, muitos buscam, na automação e nas experiências padronizadas e reproduzíveis, expectativas de conduta e de comportamento das pessoas que não ocorrem. “Às vezes, o que funciona é aquela conversa mais próxima com o colaborador. Ou seja, chamar o profissional para tomar um cafezinho e fazer uma reunião fora do ambiente de trabalho, para que se quebrem barreiras que surgem devido à natureza do cargo que é ocupado”, complementou.

Enquanto isso, no período da tarde, às 15h, entrou em cena o tema “O ROI do RH: Como ter uma Gestão de Pessoas baseada em dados e que dá retorno”. Dessa vez, a condução dos trabalhos ficou sob a responsabilidade de Rogerio Leme, CEO e founder da Leme. Os convidados foram: Elsimar Gonçalves, CTO da Leme Consultoria, especialista em Tecnologia para Gestão de Pessoas e RH Analytics; Jorge Jubilato, diretor de RH da Rede Farmácias São João; e Rodrigo Bastos, coordenador de People Analytics da Hotmart. O público recebeu uma verdadeira aula sobre a relevância do Retorno sobre o Investimento e como o profissional de RH pode recorrer ao ROI para ser considerado um Business Partner.

Na oportunidade, o convidado Jorge Jubilato citou que é muito comum escutarmos que o RH precisa ser mais estratégico. Na visão do diretor de RH da Rede de Farmácias São João, talvez esse “jargão” tenha se originado devido à falta de o RH trazer soluções para o negócio com base em um diagnóstico pautado em fatos e dados conectados à estratégia da organização. Além disso, ele acrescentou que com a mensuração de informações e da implementação de medidas direcionadas para a soluções dos problemas, o RH consegue adotar rituais de gestão que gerem o monitoramento da execução de medidas, bem como realizadas alterações dos indicadores de controle, para conseguir mensurar como o RH saber como contribui para organização.

“Uma visão mais analítica e com um pouco mais conectada com o vieses financeiros, produtividade e, ao mesmo tempo, equilibrando a efetividade que entrega resultados com a afetividade no trato com as pessoas é algo que sempre busquei na minha carreira e que, acredito, trouxe resultados de sucesso para minha profissão de RH”, afirmou.

2º dia da Leme Trends

Como não poderia ser diferente, o 2º dia da Leme Trends 2024 apresentou, no período da manhã, uma temática essencial para a área de Gestão de Pessoas“Employer Branding & Remuneração Estratégias e tendências de recompensa que potencializam a marca empregadora”. No dia 14, a partir das 10h, a live teve, mais uma vez, a impecável condução dos trabalhos realizada por Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria. Ele recebeu especialistas que fizeram a entrega de um conteúdo de alta qualidade. Participaram da manhã de debates e de troca de conhecimentos: Mauro Wainstock, sócio fundador da consultoria HUB 40+, idealizador do Hacka4all, eleito com três selos Top Voice LinkedIn, colunista Exame, diretor da Associação Brasileira dos Profissionais de Recursos Humanos, membro do Instituto Brasileiro de ESG, mentor, conselheiro, consultor e professor da ESPM (RJ/SP) e da Exame Corporate Education.

Para completar o elenco, a Leme Trends registrou a presença de: Manuela Scheid, Head de People and Employer Branding da Unico IDtech, especialista em Gestão de Pessoas, Liderança Organizacional, Inovação, Design e Estratégia; Giuliana Menezes, Head de TA and Employer Branding da Swile, graduada em Direito, com especialização em Organizational Behaviour pela NorthWestern University. Ela já trabalhou na Korn Ferry International, Michael Page e Hent (Startup investida pela Canary e Y Combinator; e Natália Araújo, psicóloga e coordenadora de RH da Hydronorth, especialista em Análise Comportamental e pós-graduanda em Terapia Sistêmica.

No decorrer da conversa, Mauro Wainstock alertou que quando se fala sobre “encantar” gerações, é preciso ter o cuidado de não colocar as pessoas em “caixinhas estereotipadas”, uma vez que cada indivíduo possui necessidades, expectativas e pensamentos diferenciados. Dentro deste contexto, as organizações não devem pensar focadas na idade das pessoas, mas sim ter foco nos eixos das pessoas que se agrupam por perspectivas, interesses e comportamentos semelhantes. “O mundo corporativo de uma forma geral não está enxergando dessa forma, nesse momento”, lamentou Wainstock.

Dando sequência aos trabalhos, no período da tarde, a Leme Trends abriu espaço para apresentar “Cases de sucesso do Sistema S replicáveis para o seu negócio”. Sob a condução de Renan Sinachi os trabalhos contaram com profissionais de ampla bagagem na temática: Ana Carina, diretora de Gestão de Pessoas do SESC Mato Grosso do Sul; Analúcia Galetti, gerente adjunta de Seleção e Desenvolvimento Humano no SESC Distrito Federal; e Natália Lemes, especialista em Remuneração e Carreira do SENAI São Paulo. Foi uma tarde muito produtiva e que rendeu informações de relevante importância para o público.

Vários pontos interessantes se destacaram neste webinário como, por exemplo, os aspectos e os objetivos que caracterizam as empresas pertencentes ao Sistema S, bem como essas organizações trabalham para desenvolver os colaboradores, sejam esses líderes ou liderados.

O 3º dia da Leme Trends foi TOP

No terceiro dia, 15, a Leme Trends 2024 abordou mais uma temática instigante, para aqueles profissionais que atuam na área de Recursos Humanos. Pela manhã, às 10h, ocorreu o webinário “Futuro da Força de Trabalho: Inteligência Artificial e Habilidades Humanas Essenciais”. Nesta manhã, os trabalhos foram dirigidos por Bruno Falcão, diretor de Negócios da SOU Educação. O elenco de convidados foi formado por: Rogerio Leme, CEO da Leme Consultoria; Elsimar Gonçalves, CTO da Leme Consultoria e Gabriel Custódio, professor de IA para RHs da StartSe, especialista em Inteligência Artificial, formado em Filosofia pela USP e certificado em Tecnologia e IA por Duke e Stanford.

Na ocasião, Bruno Falcão levantou como encontra-se a maturidade da área de Recursos Humanos em relação à Inteligência Artificial. Na visão de Gabriel Custódio, a adoção da IA pelo RH encontra-se lenta. Porém, está ocorrendo. “Vejo muita possibilidade de IA Generativa com base em textos. Também observo que existe muito potencial que está sendo pouco utilizado é a IA Preditiva e, por outro lado, vejo uma conexão entre essas duas tecnologias na rotina do RH”, sintetizou.

Enquanto isso, Elsimar Gonçalves lembrou que, na atualidade, ainda vivenciamos uma organização de dados no setor de RH. “Contudo, o ponto mais importante que a IA tem trazido é a velocidade e a democratização que a Inteligência Artificial trouxe para que esse recurso se tornasse popular é, sem dúvida, o grande diferencial. Se o RH possui dados confiáveis e minimamente estruturados e sabe o que realmente ele quer, a IA vai fazer uma diferença absurda”, assinalou.

Para encerrar o evento já consagrado pelos profissionais de Recursos Humanos como fonte de rico conteúdo, a Leme Trends 2024 promoveu, pela primeira vez, um painel presencial e com transmissão ao vivo pela internet. Com o título de Painel C-Level – “O G do ESG” – Segredos e impactos da governança estratégica para líderes de alto desempenho”, o encontro de profissionais com excelente bagagem na área conseguiram agregar um diferencial expressivo ao evento.

Dessa vez, o anfitrião foi Anderson Guimarães, Chief Revenue Officer (CRO) da Leme, especialista (MBA) em Inteligência Comercial e Mercado, especialista em RH e ESG. Guimarães recebeu os convidados: Rogerio Leme – CEO da Leme Consultoria; Juliana Dorigo, diretora de RH da Paschoalotto SA e diretora da ABRH, especialista em ESG, Gestão e Governança Estratégica; Valêncio Garcia, professor e palestrante com mais de 20 anos de experiência em vendas B2B, ex-vice-presidente de vendas da Telefônica, NeoGrid e Neoway, e fundador das empresas wconnect e iOpera; José Francisco, executivo global de Recursos Humanos com mais de 40 anos de experiência em ambientes de alto crescimento; e Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria, autor, palestrante, mestre em Administração de Empresas e especialista em Gestão Estratégica de Pessoas.

Para Juliana Dorigo, o ESG é uma pauta que sempre foi relevante, mas que agora possui um conceito e uma fundamentação, o que assegura espaço para a implementar, monitorar e conquistar os resultados desejados. “Especialmente no eixo G, de uma forma geral, o ESG é muito transversal, as agendas, as pautas são transversais e essa dúvida de onde a estrutura ESG fica, se em RH, em RI, é um ponto menos importante do que, de fato, a empresa tem como estratégica que é se posicionar. Como RH, temos a oportunidade de protagonizar no ESG das empresas, porque ele tem muita relação com a gestão do Capital Humano. Então, é um momento muito relevante para o RH trazer esse posicionamento estratégico e integral, do ponto de vista de entender que Governança não é sobre uma área, mas sim sobre um sistema de mecanismos de gestão e processos que precisam permear a organização toda”, afirmou.

Na opinião de José Francisco, sem o RH não existe empresa que ‘ande’. ”Quem dá tração aos processos é o RH e Governança é um desses processos. Se não entendermos sobre o impacto de uma empresa não ter Governança, não apenas nos resultados financeiros, mas também em relação à reputação de uma empresa. Uma organização que não tenha políticas de Governança, que não esteja levando a sério tem expressiva chance de ter sua afetada”, alertou.

Aqui, fizemos apenas um “resumo” sobre o que aconteceu nos três dias da Leme Trends 2024, mas muito conteúdo interessante e relevante para o RH foi abordado.

Por isso, se você deixou de assistir alguma das apresentações, relaxe. Ainda é possível conferir tudo o que aconteceu durante a Leme Trends 2024. Para isso, basta apenas acessar o Canal da Leme Consultoria, no YouTube.

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Secretaria de Saúde do RN: Leme implanta a Gestão por Competências

por Patrícia Bispo | 04/09/2024

Certamente, você já ouviu nos noticiários ou mesmo presencialmente alguém comentar que os serviços públicos da cidade, do Estado ou da esfera federal não atendem às necessidades da sociedade. Essas reclamações parecem ganhar mais escala quando, em questão, está a prestação de serviços na área da Saúde. Mas, por que isso acontece? Lógico que não estamos aqui para fazer uma análise de órgão A ou B. Contudo, precisamos levar em consideração que há servidores públicos que se empenham e dão o melhor de si e mesmo assim ficam a desejar, porque não encontram métricas para melhorar a performance.

Um órgão que tomou um passo decisivo para melhorar os serviços prestados ao cidadão foi a Secretaria de Saúde do Rio Grande do Norte (SESAP) que, neste ano, implementou o novo modelo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, através de parceria firmada com a Leme Consultoria.

A partir de agora, a SESAP contará com sistema de avaliação meticulosamente projetado e que oferecerá uma abordagem abrangente e objetiva na aferição das competências comportamentais e das responsabilidades dos servidores, por meio de parâmetros coletados de forma participativa, graças a uma metodologia construtiva cujo princípios são baseados na transparência, na meritocracia e na justiça.

Atualmente, a SESAP conta com cerca de 12 mil profissionais.

A Avaliação de Desempenho e os Órgãos Públicos

De acordo com Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme, a importância do processo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competência, no setor público, se subdivide em três “braços”. O primeiro é o de controlar a qualidade do serviço feito pelo servidor para a sociedade. Então, a avaliação torna-se um mecanismo de aferição pela sociedade do trabalho realizado pelo funcionalismo público.

“O segundo dispositivo considerado importante é que por meio dos resultados dessa avaliação é possível encontrar pontos fortes e frágeis de cada integrante da equipe. Dessa forma, conseguimos atuar com treinamentos muito mais precisos do que quando não se sabe em que as pessoas são boas e quais os reais pontos de melhoria”, assinala Renan, ao destacar que, por fim e não menos importante, o terceiro “braço” é subsidiar o processo de crescimento de carreira dos servidores públicos. Isso porque, à medida em que os funcionários públicos melhoram suas competências, eles aperfeiçoam suas entregas para a sociedade.

Case SESAP

Ao ser questionado sobre o case da Secretaria de Saúde do Rio Grande do Norte, que implementou a Avaliação de Desempenho com Foto em Competência, Sinachi diz que o órgão encontrava-se em um dilema: a secretaria tinha uma avaliação antiga que não respondia às expectativas da sociedade potiguar e nem às necessidades de desenvolvimento dos servidores. Na SASEP, não existia conexão entre os cargos que as pessoas ocupavam e o que estava sendo perguntado ao quadro funcional.

“À medida em que os funcionários públicos melhoram suas competências, eles aperfeiçoam suas entregas para a sociedade”.

Renan Sinachi, CSO de Estratégias Corporativas da Leme.

O antigo cenário da Secretaria de Saúde do Rio Grande do Norte travava a carreira do servidor público, pois esses não tinham evolução proporcional à melhoria, à dedicação e ao esforço. Então, a SESAP nivelava por baixo todo o processo avaliativo, porque como o questionário não era atualizado. Então, os gestores davam uma nota do “meio” para todos os profissionais, fazendo com que as pessoas se sentissem injustiçadas.

“Agora, a SESAP modernizou a avaliação, implementou a avaliação comportamental e de responsabilidades, desenvolveu um sistema próprio para essa avaliação com todo um mecanismo de apuração, de teste matemático das respostas das pessoas que reduz muito a subjetividade. Além disso, a secretaria fez testes dos questionários com os ocupantes dos cargos, o chamado Teste Cego, para se certificar que dessa vez as perguntas feitas têm, de fato, a ver com o que as pessoas fazem e são cobradas no seu dia a dia. Foi um processo muito profissionalizado e que modernizou totalmente a Gestão de Pessoas por Competências por meio da Comissão de Avaliação de Desempenho da SESAP”, sintetiza Renan.

Tendências

Na visão do CSO de Estratégias Corporativas da Leme, é recomendável que todos os braços de atuação do setor público tenham um olhar constante sobre a avaliação de desempenho, porque isso incide na carreira das pessoas, nos treinamentos, mas principalmente porque são instrumentos de clarificação das expectativas da sociedade frente ao servidor.

“Quando não há clareza, as pessoas tentam acertar. Contudo, procuram fazer cada uma ao seu modo porque não há um mecanismo centralizador. Então, o que se espera da pessoa? Quando o profissional não sabe o que se espera dele, quando isso não fica claro da instituição para o profissional, o indivíduo continua tentando fazer, cada um do seu jeito, e no final da contas isso leva a um desalinhamento porque você, por exemplo, pode ter dez pessoas no mesmo cargo, porém, cada uma faz um trabalho de forma diferente, achando que está fazendo o certo”, avalia Renan, ao acrescentar que quando, finalmente, se nivela, se estabelece uma avaliação, o órgão oferece clareza para o servidor.

“Através da Avaliação de Desempenho, se profissionaliza tanto a relação laboral quanto facilita para o servidor, para que este profissional atue com mais qualidade na execução do seu serviço porque, agora, ele sabe o que se espera dele. Acredito que esse é um movimento muito importante para todas as áreas, mas a Área da Saúde é uma área crucial”, finaliza Renan Sinachi.

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Como proteger sua empresa do “quiet ambition”?

por Patrícia Bispo | 04/09/2024

Você já ouviu ou leu algo sobre a expressão “quiet ambition”? Seja qual for a sua resposta é bom parar um pouco para ler esse texto. Originado do inglês, o “quiet ambition” pode ser traduzido como “ambição silenciosa” e corresponde a uma tendência de comportamento dos talentos que revela pouco interesse em assumir cargos que exigem mais responsabilidade e que podem estar ou não atrelados a postos de liderança. Isso vai contra aquela “antiga visão” de que o sucesso profissional estava obrigatoriamente relacionado às expectativas e planos dos talentos.

Pois bem, diante desse viés de comportamento a área de Gestão de Pessoas passou a perceber que o “quiet ambition” também trazia consigo um tipo de contracultura que levava as pessoas a se preocuparem mais com as metas pessoais. É importante destacar que a “ambição silenciosa” estimula as pessoas a terem uma postura não muito agradável sob o olhar corporativo.

Comportamento perigoso?

Mas, por que o “quiet ambition” desagrada tanto as organizações? Porque instiga os profissionais a terem atitudes que podem comprometer a alta performance. Na prática, foi observado que essa tendência mundial leva os indivíduos a ofertarem somente aquilo para que foram contratados, ou seja, não se preocupam em ir além do esperado. Aqui, cabe espaço para lembrar que muitos talentos não estão mais dispostos a fazer hora extra, atender uma ligação ou mesmo responder uma rápida mensagem, após o término do horário de expediente e menos, ainda, assumirem ações e responsabilidades que estão fora do seu escopo. Seria como “só entrego feijão com arroz, aconteça o que acontecer”.

Então, vemos que não é por acaso que, atualmente, observamos as empresas oferecerem benefícios flexíveis e diferenciados tanto para atrair quanto para reter mentes que agreguem diferenciais para o negócio.

Nesse contexto, as organizações também passaram a investir em Planos de Cargos, Carreiras e Salários, pois esse um rico recurso de permite que a empresa faça seu planejamento para o futuro e, ao mesmo tempo, permita que o colaborador saiba o que o aguarda, o que será esperado de sua entrega e como ele poderá, ainda, estruturar sua carreira sem que seja preciso abdicar de determinados sonhos

Como evitar o quiet ambition?

Não vamos nos ater em como combater o “quiet ambition”, mas sim em como evitá-lo. Isso porque é bem menos oneroso “prevenir do que remediar”. Nesse sentido, as organizações podem investir em práticas consideradas essenciais para garantir espaço em um mercado de extrema competitividade. Vamos a algumas ações de “milhões”?

Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)

Foi percebido que uma ação eficaz para se “proteger” do “quiet ambition” é investir na carreira. Para isso, é essencial tornar tudo muito claro para os colaboradores, principalmente para aqueles mais jovens, uma vez que a maioria não pensa em criar laços e planos de longa duração com a empresa em que atuam.
Dentre os benefícios gerados pelo PCCS, está

a real possibilidade de criar uma diferenciação de remuneração entre os colaboradores e seus cargos. Através deste recurso, também são estabelecidos critérios para promoção, progressão, mapa de carreira e benefícios. Tudo isso, sempre ajustado aos objetivos estratégicos da sua empresa, em equilíbrio com o mercado e no seu segmento de atuação.

→ Saiba mais sobre Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)

Gestão e Pesquisa do Clima

Outro ponto que chama a atenção do “quiet ambition” é: as pessoas não estão dispostas de abrirem mão da qualidade de vida. Uma excelente alternativa para mensurar se como os colaboradores de uma organização se sentem, é através da Gestão do Clima. Para isso, a empresa pode recorrer a parcerias com consultorias renomadas do mercado e que já fazem o diferencial para as organizações de vários segmentos e portes.

→ Saiba mais sobre a Gestão e Pesquisa do Clima

Gestão do Desempenho

A Gestão do Desempenho por Competências possibilita que os talentos sejam conduzidos rumo à visão organizacional, por meio de suas competências técnicas e comportamentais, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, de modo proativo, os pontos de melhoria necessários para o efetivo exercício de cada função e papel de trabalho. Dessa forma, os colaboradores passam a entender o que é esperado deles, sem que exista a “ideia” de que algo precisa ser sacrificado.

→ Saiba mais sobre Gestão do Desempenho

A Tecnologia como Aliada

Em plena Era da IA, não é mais permitido resistir e nem negar o quanto a tecnologia passou a fazer parte da vida das pessoas e, consequentemente, das empresas. Vale aqui ressaltar que não é mais preciso “perder os cabelos”, pensando em como a Gestão de Pessoas pode, por exemplo, mergulhar no meio tecnológico e, ao mesmo tempo, gerar resultados. Nesse caso, já se encontra ao alcance das organizações softwares que oferecem resultados que podem ser comprovados.

→ Conheças nossas tecnologias

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Por que o Feedback é essencial?

por Patrícia Bispo | 27/08/2024

Se você perguntar a uma pessoa qual o primeiro pensamento que vem à mente quando ela escuta a palavra Feedback, é provável que terá como resposta: comunicação, avaliação de desempenho, desenvolvimento humano, liderança, equipe, produtividade, enfim, uma lista enorme de expressões pode se formar em pouco tempo.

Origem do Feedback

O que poucos sabem é que o conceito de Feedback tem uma história antiga e foi criado durante a Revolução Industrial – uma fase de transição dos processos de fabricação, ocorrida a partir do século XVIII, precisamente, no período compreendido entre 1770 a 1850, na Europa. Naquela época, o termo Feedback passou a ser usado por James Watt – matemático e engenheiro britânico, que solucionou o desperdício de combustíveis nas máquinas. Graças a Watt, foram realizadas regulagens chamadas de “Feedback” e que levaram a energia a vapor a se tornar mais potente, permitindo que as atividades industriais fossem feitas em menor espaço de tempo, porém de forma mais eficiente.

Através da cibernética, em 1948, o matemático estadunidense, Norbert Wiener, utilizou o regulador de vapor proposto por Watt como um circuito de realimentação, ampliando o conceito de Feedback, que passou a ser visto como recurso capaz de controlar um sistema e de avaliar os resultados passados que possibilitassem um melhor desempenho no futuro. Nesse período, o Feedback começou a ter uma compreensão mais próxima ao momento contemporâneo, ou seja, um conceito que envolve informação.

O conceito de Feedback foi criado durante a Revolução Industrial – uma fase de transição dos processos de fabricação, ocorrida durante o século XVIII.

De lá para cá, o Feedback recebeu um olhar diferenciado tanto das empresas quanto das pessoas, pois conquistou amplitude ao passar a ser visto como um recurso que permite que o homem desenvolva competências e/ou habilidades valiosas e que estejam relacionadas ao desempenho profissional.

Afinal, qual a melhor compreensão dada ao Feedback, em um momento pós-pandêmico que ceifou milhões de vidas em todo o planeta e em uma época onde a Inteligência Artificial é vista por uns como um grande passo para a evolução humana e, por outros, como uma ameaça que pode extinguir milhões de postos de trabalho? Embarque conosco nesta “viagem de conhecimento e de reflexão”, mergulhando no instigante conceito sobre Feedback.

O Conceito de Feedback na atualidade – O que mudou?

Que o entendimento sobre Feedback evoluiu é inegável. Mas, qual será o melhor conceito a ser dado a este recurso que passou a ser visto como uma mola propulsora para estimular o desenvolvimento humano e se tornar um “caminho” para o alcance da alta performance, no contexto das empresas contemporâneas? Na opinião de Rogerio Leme, professor e CEO da Leme Consultoria, a compreensão sobre Feedback se resume a uma única palavra: informação.

Se na teoria este processo pode ser considerado fácil de ser aplicado, quando partimos para a prática vemos que a realidade é completamente oposta, uma vez que o Feedback se depara com equívocos de interpretação, além de resistência por parte das pessoas. De acordo com Rogerio Leme, que também é autor de livros sobre Gestão de Pessoas, palestrante, conferencista e consultor de empresas públicas e privadas no Brasil e no Exterior, um grande problema surge porque os indivíduos confundem Feedback com vários conceitos e práticas comuns ao dia a dia como, por exemplo, o hábito de dar conselhos.

“Feedback não é conselho, mas sim é uma oportunidade de passarmos uma informação para alguém, de como algo está afetando o profissional, o desempenho ou a equipe. Isso se for um Feedback que tem o objetivo de mudar, de transformar algo que não é bom ou, ainda, é uma informação no sentido positivo, onde se fala sobre algo que está ajudando ou impactando a pessoa, que faz parte do processo de desenvolvimento e do fortalecimento de uma cultura. Então, inicialmente quando o foco é definição, Feedback é uma informação”, esclarece Rogerio.

Por outro lado, o CEO da Leme Consultoria alerta para o fato de que tudo o que vem junto com o processo de Feedback não é mais uma informação. Em outras palavras, quando alguém fala para outra pessoa, algo do tipo: “Olha, isso está acontecendo de tal forma. Por que você não tenta agir desta outra maneira? Se eu fosse você, experimentaria fazer assim”. Quando o diálogo toma este rumo, o processo deixa de ser Feedback, uma vez que quem procura transmitir a informação, oferece um conselho, uma sugestão, uma opinião formada sobre determinada questão.

As pessoas podem avaliar o meu comportamento, mas ninguém tem o direito de julgar a minha intenção

Rogerio Leme, CEO da Leme Consultoria

“O principal objetivo do Feedback é aumentar o nível de consciência da pessoa. É bom lembrarmos que existe uma grande diferença entre comportamento e intenção. Se diz que o comportamento não é aquilo que eu faço, mas sim aquilo que o outro observa daquilo que eu faço. Para deixar mais claro, vamos pensar em uma avaliação. Neste processo, nós encontramos a chamada autoavaliação. Quando eu faço a autoavaliação, na realidade eu não estou avaliando o meu comportamento. Então, quando eu faço a autoavaliação, estou avaliando a minha intenção. É bom ressaltarmos que as pessoas podem avaliar o meu comportamento, mas ninguém tem o direito de avaliar a minha intenção”, defende o professor.

Inclusive, Rogerio diz que a partir do momento em que alguém passa a julgar a intenção de outra pessoa, comete-se um erro porque o indivíduo “entrar” em uma área que não lhe foi “permitida”. Por isso, continua o professor, precisamos entender que Feedback é uma informação que objetiva aumentar o nível de consciência do colaborador para incentivar que determinado comportamento continue ocorrendo, para potencializar os resultados a partir de um incentivo ou, também, com a finalidade de evitar que um comportamento inadequado continue sendo praticado.

Por que ocorre resistência ao Feedback?

Apesar de o Feedback ser visto como um mecanismo de identificação de pontos fortes e daqueles que precisam ser trabalhados e/ou aprimorados na evolução dos indivíduos, bem como um processo que contribui para o atingimento de metas, ainda se depara com a resistência humana. Ao ser indagado sobre esse fato, Rogerio Leme diz que essa recusa dos profissionais acontece porque as pessoas não foram preparadas para dar Feedback e, principalmente, para falar sobre comportamento.

Apesar de ser um processo que contribui para a evolução humana, o Feedback “esbarra” na resistência das pessoas.

“Todo mundo fala que o Feedback deve ser dado sobre o comportamento. Ok, é verdade. Porém, o problema é exigir que as pessoas comecem a falar sobre comportamento. Então, qual o erro que ocorre nas empresas? Em uma avaliação, por exemplo, a pessoa apenas analisa o lado comportamental e entrega para seu superior. Por sua vez, o líder não sabe falar sobre comportamento. Quem sabe falar sobre comportamento humano são os psicólogos e os psiquiatras. O que o gestor sabe fazer é cuidar de processos, é observar se uma atividade foi bem executada ou não”, ressalta o CEO da Leme, ao acrescentar que é preciso mudar a forma que a liderança conduz o Feedback. Ou seja, é necessário fazer uma abordagem indireta sobre comportamento e não exigir que o gestor tenha o domínio sobre este assunto.

Inclusive, Rogerio Leme afirma que é essencial ensinar a liderança a conduzir uma conversa, com um olhar a partir dos resultados e que seja feita uma análise onde as pessoas consigam enxergar que é essencial mudar o caminho. Por quê? Porque, às vezes, não é o comportamento que impacta na empresa e no desempenho, mas sim alguma dificuldade técnica ou a não compreensão da relevância que determinada atitude, tarefa ou mesmo o resultado a ser alcançado significa para as metas ou da melhoria da performance. Inclusive, outro fator que interfere é quando o colaborador não está engajado naquilo que deveria, porque ele não tem a devida consciência.

“O líder não sabe falar sobre comportamento. Quem sabe falar sobre comportamento humano são os psicólogos e os psiquiatras”, alerta Rogerio Leme.

“O que vemos acontecer nas organizações? Quando o gestor se vê obrigado a sentar para conversar uma vez por mês ou a cada semestre com a equipe, ele vai falar o quê? Vai começar por onde? Ele vai indagar: Eu vou falar sobre comportamento? Quem sou eu para falar sobre comportamento? É esse tipo de pressão que não é interessante e que gera essa resistência a resistência das pessoas em relação ao Feedback”, comenta Rogerio Leme.

Ele também aponta outra questão que impacta, preocupa e gera resistência nas empresas: é quando as pessoas veem o Feedback como processo formal, uma exigência da área de Recursos Humanos e elas não entendem o “por quê?” e o “para quê?” aquele instrumento é aplicado. Por outro lado, quando as empresas simplificarem este processo para os gestores e convencê-los de que, através do Feedback, as pessoas conseguirão fazer melhor suas atividades, os líderes enxergarão o benefício que esse recurso trará para as suas respectivas gestões. Quando chegar a esse ponto, uma transformação organizacional positiva começará a acontecer.

Fases do Feedback – Por onde começar?

Como em qualquer metodologia, o Feedback possui fases essenciais. Quando Rogerio Leme é indagado quais são as principais etapas deste processo, ele traz à tona uma visão peculiar sobre o assunto e cita que o primeiro passo a ser dado é: entender o que acontece com quem está recebendo o Feedback.

Ele dá uma justificativa que é um convite à reflexão: “Por que é preciso entender a mente de quem recebe o Feedback? Porque se você não entender, eu poderei dar qualquer ‘receita de bolo’ e não vai dar certo. É essencial e temos que compreender que existe um Feedback que é importante – o elogio, o reconhecimento, para que o organismo produza dopamina e é essa substância que alimenta a vontade de fazer mais com menos, o melhor e de forma mais rápida. Por outro lado, temos o Feedback onde precisamos mudar um comportamento. No primeiro caso, no Feedback positivo, onde falamos para o colaborador fazer mais, repetir algo, é muito bom e não há problema algum, embora muitas pessoas não apliquem esse tipo de devolutiva porque acreditam que é uma obrigação do indivíduo fazer bem o que lhe é atribuído”, enfatiza.

O CEO da Leme Consultoria vai mais além, ao destacar que quando se oferece um Feedback, onde é preciso ocorrer uma determinada mudança do liderado, é importante que o líder entenda que quem recebe a devolutiva, passa por uma sequência de: rejeição, raiva, racionalização e aceitação, para só depois seguir rumo ao processo de transformação. Todos passam por isso, porém alguns passam com maior intensidade, podendo ficar mais ou menos tempo em uma dessas etapas.

“Encontramos pessoas que falam ‘eu não fico com raiva, eu até gosto de receber um retorno’. Mas, há pessoas que travam em algumas dessas fases. Então, compreender a sequência dessas etapas é fundamental, porque o gestor precisa entender o todo e a forma com que as pessoas funcionam. Isso vai permitir que ele faça uma adaptação da sua própria receita de bolo”, destaca Rogerio.

Outro ponto importante, frisa o professor, é ter a percepção de que o gestor não é obrigado a dar resposta para a pessoa, mas que ele tem o dever de fazer com que o colaborador entenda, pense e que consiga enxergar a situação em que se encontra. “O princípio é ‘não dizer’, mas sim fazer perguntas. Por exemplo, analisamos uma atividade que você fez e que não ficou legal. Então, eu falo: você produziu um material desta forma. Como você avalia o material que foi utilizado? O que aconteceu e como você avalia o material entregue? Se precisássemos classificar de zero a dez, qual nota seria dada? O profissional, então, responde: oito. O que falta para você ser dez? Quando começamos a colocar perguntas desta forma, a pessoa começa a pensar, a analisar”, exemplifica o professor, ao salientar que a partir do momento em que o gestor coloca a situação desta forma, ele não está dando a resposta. Contudo, estimulará o liderado a pensar sobre o que ocorreu.

Em sua argumentação, Rogerio reforça que o objetivo da liderança no processo de Feedback é conduzir perguntas. Inclusive, ele defende que a conversa não deve ser centralizada em um comportamento, mas em resultados, em um processo que é exatamente o que o gestor sabe fazer. Quando a pessoa que recebe o Feedback começa a falar sobre o que aconteceu, ela expressa a situação ou um determinado comportamento.

“Já quando a liderança indaga: ‘Por que isso aconteceu?’ e recebe como resposta: ‘Porque deixei para fazer em cima da hora’. Neste caso se chega ao comportamento do colaborador. Só que a pessoa já passou por esse processo. A mentalidade é entender que para tratar as divergências, eu preciso encontrar um ponto de convergência. Se eu me focar apenas nas divergências, pense em uma corda – eu vou gerar tanta tensão e que vai rompê-la em algum momento, dependendo da intensidade – ou alguém vai sair machucado. A pergunta de ponto de convergência é: o que você precisa para ser dez? A partir deste ponto de convergência, começamos a tratar desse processo. Fazer as perguntas, entender o que o Feedback faz com a cabeça das pessoas, conduzir questionamentos, buscar um ponto de convergência – com isso, você conduz o processo”, resume.

Feedback X Expectativas

Rogerio Leme diz que graças ao Feedback é possível alinhar as expectativas tanto da empresa quanto dos funcionários, uma vez que o gestor passa a entender como a outra pessoa funciona. Através deste processo é gerado um vínculo, uma proximidade com o colaborador. “O fato de criar essa conexão é o grande ponto de transformação, de melhoria e de benefícios que podem acontecer para a empresa em termos de resultados, onde o líder e o liderado passam a ter maturidade para discutir problemas, mas entendendo que o espírito do processo deve ocorrer de forma respeitosa, com uma comunicação não violenta, com o objetivo de encontrar consensos e pontos em comum, que são os resultados a serem alcançados e a criação de um ambiente de trabalho psicologicamente saudável e que é fundamental em qualquer organização”, conclui.

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por Patrícia Bispo | 27/08/2024

Origem do Feedback

O conceito de Feedback foi criado durante a Revolução Industrial – uma fase de transição dos processos de fabricação, ocorrida durante o século XVIII.

O Conceito de Feedback na atualidade – O que mudou?

Por que ocorre resistência ao Feedback?